Precondiciones
Las acciones ejecutadas por las organizaciones participantes del PA entre 1993 y 1998 contribuyeron al logro de un objetivo común, planteado como objetivo del Programa. Para llegar a este fin, había la necesidad de utilizar sistemas, métodos e instrumentos de trabajo que fueran comunes para todos, para uniformar criterios y resultados y se estableció la necesidad de transformar el PA, para que las organizaciones dominicanas asumieran el rol de gestoras del mismo. Durante el proceso de evaluación-planificación de la nueva fase, en 1998, surgió la tarea de proponer una estructura del PA que representara los intereses de sus integrantes, una entidad en el sector ambiental y recursos naturales en la República Dominicana que hiciera aportes innovadores para buscar soluciones a la problemática.

En este contexto se acordó que el PA se convirtiera en un consorcio que asuma la ejecución de la fase 1999-2001 a partir de 1999. La materialización de esta transformación implicó un serio compromiso para los socios del futuro consorcio, a fin de alcanzar su estructuración para principios de 1999. En este proceso, se entendió que Helvetas cambiaría su rol de coordinador del programa por el de asesor de la nueva entidad.

Para este fin, el consorcio se define como una entidad organizada bajo la ley de la República Dominicana que rige las organizaciones sin fines de lucro y estará conformado por las organizaciones que conformaron el PA y por otras entidades que reúnan las condiciones exigidas para ser miembro del consorcio.

La parte operativa estaba dirigida por una unidad independiente de las organizaciones socias, manteniendo cada una de éstas su identidad propia. Esta forma de organización permitió integrar capacidades, recursos y esfuerzos de otras entidades, generando mayores oportunidades para alcanzar los productos planteados, a la vez ampliando la cobertura de las iniciativas emprendidas. Esto requirió de una coordinación interinstitucional de un nivel alto, implicando:

• Buscar las sinergias más eficientes entre los socios, a partir de sus especialidades y capacidades.

• Dirigir los esfuerzos al trabajo sobre la temática de interés común.

• Asumir una actitud transparente en su forma de cooperar al conjunto interinstitucional.

El concepto de la sostenibilidad

Con el objetivo de que el CAD representara una iniciativa que pudiera convertirse en sostenible, se diseñó y puso en práctica un concepto de trabajo a largo plazo que asegurara la estabilidad y sostenibilidad de la nueva entidad. Este concepto de trabajo, sin embargo, dependió del grado de identificación y compromiso que los socios tenían con el CAD.

La sostenibilidad económica se buscó lograr mediante la creación de un fondo patrimonial que se inició con aportes de las organizaciones socias. Tanto la sostenibilidad económica como institucional estuvieron influidas por el contexto nacional, muy especialmente por los cambios que ocurrieran en el sector ambiental. Sin embargo, se esperaba que estos cambios fueran favorables para cumplir la misión y alcanzar los objetivos propuestos.

El CAD reunió las condiciones para convertirse en una entidad de alto impacto en el sector ambiental en la República Dominicana, lo cual requirió que sus miembros cumplieran con los compromisos establecidos. Esta entidad podía tener cierto parecido con otras organizaciones existentes, pero su fundamento y visión apuntaron a una estrategia de trabajo que hasta este momento no había existido en el sector ambiental/recursos naturales del país. Fue concebido como un espacio para canalizar iniciativas y contribuir al desarrollo del sector ambiental.

La sostenibilidad del CAD también implicó la ampliación de la cobertura de trabajo y la disposición para incorporar nuevos socios y colaboradores, que aportaran no sólo recursos financieros sino que pudieran movilizar capacidades para complementar las ya existentes. El diseño de una estrategia de relaciones públicas también ha sido un instrumento que contribuyó a mantener la operatividad de la entidad, facilitando la interacción con los sectores de interés y el público en general, tanto a nivel local como en el exterior.

Estrategia Operativa

Las intervenciones del CAD se orientaron hacia la promoción y transferencia a las organizaciones socias y otras instituciones de un menú tecnológico Transferencia Tecnológica definido. Se utilizó el siguiente procedimiento:

• El CAD definió las propuestas tecnológicas a promover/transferir, de acuerdo a las áreas temáticas contenidas en el menú tecnológico.

• Los socios eran categorizados por sus áreas de especialidad y potencial para transferir las prácticas/ propuestas tecnológicas de forma exitosa. Cada socio enfatizó sus áreas de mayor competencia técnica.

• El CAD definió con los socios las áreas geográficas y las organizaciones que finalmente participaron en la transferencia de las prácticas. Esto se realizó considerando las condiciones de cada área y grupo y el problema a solucionar.

• Los socios y otros ejecutores eran responsables de realizar la transferencia a los grupos de base.

• Los socios fueron contratados por el CAD para llevar a efecto la capacitación de facilitadores, técnicos y otros participantes en sus respectivas áreas de especialidad. También el CAD contrató los servicios de otras organizaciones para esta actividad.

• El CAD trató de asegurar que la capacitación en un área específica sea siempre realizada por la misma organización o conjunto de organizaciones. Se esperaba lograr con esto que esas organizaciones centren sus acciones en esas áreas y desarrollen óptimamente sus capacidades.

• La capacitación fue estandarizada y estructurada en módulos. Cada unidad modular contó con el material de apoyo y de referencia requerido para tales fines. Igualmente se incluyó la metodología de trabajo a utilizar para alcanzar el producto esperado con cada módulo.

• La población meta de la capacitación fue categorizada y cada segmento recibió el módulo diseñado para la categoría que le correspondió.

• El esquema general del funcionamiento de la capacitación incluyó a los socios y otras organizaciones que fueron contratados por el CAD para realizar la capacitación a los técnicos de los socios y otras ONG, quienes al mismo tiempo capacitaron a las/os facilitadores/as y a la población meta.

El consorcio tenía a disposición medios financieros por cada socio para ejecutar la transferencia de las propuestas tecnológicas y prácticas de su especialidad. Estos fondos fueron destinados para financiar los gastos administrativos y operativos envueltos en la transferencia pero no a la estructura organizativa fija de los socios.

Cadena de Transferencia

Las acciones del CAD estaban orientadas hacia la transferencia del menú tecnológico. En ese sentido, la cadena estuvo estructurada de la siguiente manera:

Cadena_Transferencia

Destinatarios de la transferencia

Las acciones del CAD estaban destinadas a llegar a una población meta que recibió beneficios directos e indirectos. Entre los destinatarios directos del CAD estaban las organizaciones socias y otros ejecutores como ONG, comunidades y organizaciones de base. Los beneficios dirigidos a estos destinatarios incluían capacitación y transferencia de tecnología, apoyo a la ejecución de proyectos y asesoría, apoyo a las iniciativas y ejecuciones locales y fortalecimiento de los grupos. Los destinatarios indirectos estaban ubicados en los niveles macro, meso y micro y eran todos aquellos que se beneficiaron de las acciones del proyecto, sin haber participado de manera directa en las mismas.

Los beneficiarios del CAD son los mismos ejecutores y por su intermedio las organizaciones, grupos de base y comunidades de las zonas de influencia. Los beneficios se reflejaron en:

• Oportunidad para los ejecutores de contar con espacio común para tratar sobre la temática ambiental y de los recursos naturales de manera conjunta.

• Disposición de recursos para los ejecutores de fuentes que no podrían ser acceder directamente por los beneficiarios

• Oportunidad para utilizar métodos e instrumentos comunes de trabajo.

• Mayor nivel de negociación frente a terceros.

• Concentración de acciones en áreas geográficas y temáticas, lo que implica mayor impacto.

• Oportunidad de vender servicios de forma conjunta.

• Oportunidad de potencializar las experiencias profesionales existentes.

• Oportunidad para negociar con el Estado la asignación de recursos de contrapartida.

• Mayor facilidad de movilizar capacidades de otras organizaciones y de individuos.

Ubicación del CAD

Se estableció que por su misión el CAD debería estar ubicado en el nivel meso. Esto significa que sus acciones debían tener impacto en los tres niveles. En el nivel macro se llegó a las instancias del gobierno y el sector privado. En el nivel meso se relacionó con otras organizaciones afines. En este nivel estableció alianzas estratégicas para formar multiplicadores del menú tecnológico y para generar sinergias en defensa de las áreas protegidas y cabildeo. En el nivel micro están localizados los grupos que componen la mayoría de la población meta, donde confluyeron los beneficios de las acciones promovidas, las que llegaron por medio de los socios y otras organizaciones ejecutoras. En este nivel, entonces, el CAD logró un efecto multiplicador apoyándose en estructuras ya existentes. En el diagrama se representa gráficamente la ubicación del CAD en el nivel meso y las relaciones con los otros niveles.

Cobertura Geográfica del CAD

Al concluir la última fase del PA, siete de las ocho organizaciones participantes realizaron sus actividades en 12 municipios localizados en las regiones Noreste, Cibao Central, Suroeste, Sur y Sureste del país. En términos de ampliación de la cobertura geográfica, se planteó que el CAD seguiría enfatizando principalmente el trabajo alrededor de las áreas protegidas, tanto en las zonas de amortiguamiento como en los espacios protegidos. Esto implicaba identificar las regiones con áreas protegidas que podían integrarse a las zonas de influencia de las acciones del CAD.

Cobertura Geográfica de las Acciones del Programa de Conservación Ambiental (1998)
Organización Participante
Zona de influencia (Municipio)
Región
Departamento de Vida Silvestre
La Descubierta, PN Sierra de Neyba y Bayaguana
Suroeste y Este
Departamento Inventario de Recursos Naturales
Nacional
Nacional
Jardín Botánico Nacional
Bayahíbe, La Romana y San José de Ocoa
Este y Sur
Grupo Jaragua
Oviedo – PN Jaragua
Suroeste
CEBSE
Samaná
Noreste
Fundación Loma Quita Espuela
San Francisco de Macorís - Reserva Científica Loma Quita Espuela
Noreste
CASTA
Villa Altagracia
Sureste
Fundación Progressio
Jarabacoa y Constanza – Reserva Científica Ebano Verde
Cibao Central

Estrategias Transversales

Durante el proceso de planificación se definió como estrategias transversales los conceptos que se consideraron deberían estar presentes en todas las acciones realizadas por el CAD, sin necesidad de enfatizarlos con actividades particulares.

Algunas de estas estrategias han estado incluidas en las normas y procedimientos de funcionamiento del CAD adobe. A fin de asegurar su inclusión en los planes operativos, se diseñó indicadores para cada estrategia transversal, los que fueron incluidos en el sistema de monitoreo para darles el seguimiento debido. Las estrategias establecidas como transversales son:

• Co-manejo

El co-manejo se ha definido en el CAD como la autoridad compartida entre instituciones del gobierno, de las ONG y de la comunidad, de manera tal que se satisfagan las necesidades y se fortalezcan las responsabilidades de los usuarios de los recursos, dentro del marco de la política nacional de manejo de recursos naturales y de desarrollo socio-económico.

Este concepto tiene una connotación de relacionamiento hacia los niveles micro y macro, ya que implica reconocer el derecho de participación en la toma de decisiones del nivel micro. El CAD, desde su ubicación en el nivel meso, contribuyó con el fortalecimiento de los grupos del nivel micro. Con el co-manejo se pretendió un uso más efectivo de los recursos humanos, financieros y técnicos y se propuso reconocer el derecho del nivel micro sobre el uso de los recursos.

Se entiende que muchas de las responsabilidades de gestión de recursos podían ser asumidas por las comunidades cercanas a los recursos, usando herramientas y tecnologías fácilmente adaptables y disponibles. El co-manejo contribuye y es consistente con la visión de desarrollo que enfatiza el apoderamiento (empowerment) y la participación de las comunidades, permitiendo una real integración de las iniciativas de manejo de recursos en un contexto social y económico más amplio.

• Participación

La participación es la forma interactiva de involucrar a los destinatarios en las acciones del proyecto o iniciativas desde el momento de concebir la idea. Esta participación alcanza su plenitud cuando los destinatarios comparten con equidad las decisiones que se tomen en relación con las acciones que son de su competencia.

Se pretendió garantizar la participación comunitaria en todas las actividades posibles y llegar a hacerse dueñas de las acciones desarrolladas en búsqueda de su bienestar.

• Desarrollo sostenible

Considerando que todas las acciones de conservación-producción del CAD deberían contribuir al desarrollo social, económico y ambiental de los involucrados, se adoptó el concepto de desarrollo sostenible como estrategia transversal que, por lo tanto, estuvo presente en la planificación-ejecución de las acciones realizadas. Está implícito en el concepto que las acciones tendían al mantenimiento de la capacidad e integridad de los sistemas naturales y productivos, asegurando el bienestar humano, lo que implica la articulación entre las actividades de conservación y las de producción, minimizando los posibles efectos negativos.

• Facilitar el cabildeo (lobbying)

Para alcanzar los objetivos planteados, se consideró de mucha utilidad el “lobbying” o cabildeo hacia el nivel macro, que es donde se toman las decisiones.

El cabildeo se entiende como la función que llevó a cabo el CAD para crear las condiciones que faciliten la toma de decisiones relacionadas con sus propuestas u otras que reciban su apoyo, tanto en las agencias de cooperación y financiamiento como en las instancias del gobierno. En general, el “lobbying” o cabildeo estará orientado a incidir en las condiciones marco del sector ambiental.

• Enfoque de género

La participación activa y el empoderamiento de las comunidades se completan cuando las acciones contemplan la equidad de género.

Como estrategia transversal del CAD, se precisó que el enfoque de género estuviera presente en la planificación-ejecución-evaluación de las acciones promovidas. Se enfatizó este enfoque como una forma de compartir las realizaciones considerando la igualdad de derecho entre la mujer y el hombre.

Cabe resaltar también, que muchas de las acciones del CAD tienen como población meta a jóvenes y niños que compartieron desde temprana edad los conceptos de la conservación ambiental y desarrollo con enfoque de género.

• Cooperación con Haití (enfoque insular)

Las realizaciones del CAD, en lo posible, fueron concebidas con un enfoque insular que pudiera facilitar el intercambio con Haití.

Se ha incluido la cooperación con Haití como una estrategia transversal tomada en cuenta en las iniciativas del CAD, especialmente tratándose de conservación de recursos naturales y biodiversidad que no tiene fronteras.

• Cooperación interinstitucional

La cooperación entre instituciones se ha reconocido como un eje transversal, dada la importancia que reviste para el CAD. La cooperación interinstitucional fue uno de los aspectos fundamentales en esta primera etapa del CAD, ya que de las relaciones de las organizaciones socias dependió el futuro desarrollo de la entidad. El trabajo interinstitucional tiene como propósito unir capacidades, recursos y esfuerzos, para lograr objetivos comunes y de alta calidad. En el CAD, esta estrategia implica buscar las sinergias más eficientes entre los socios, tomando en cuenta sus especialidades y capacidades, disponer de los esfuerzos para la realización del trabajo de interés común, y asumir una actitud transparente en su forma de cooperación.

Documento:


• Síntesis Resultados Taller Análisis de Experiencias Participativas de Co-Manejo - adobe


Gestión de la entidad

Marco Institucional, Criterios y Reglas de Funcionamiento

El funcionamiento del CAD está regido por los estatutos aprobados por la asamblea de socios en la reunión constitutiva de la entidad. Estos estatutos han sido revisados y actualizados en 2003. CAD – Estatutos revisados adobe. Además existe un reglamento de funcionamiento que ha sido revisado y adaptado en 2003 a partir de las experiencias de funcionamiento del CAD, estableciendo normas, procedimientos y criterios de operación en lo que se refiere a los socios, formulación y ejecución de proyectos y las relaciones con otras organizaciones nacionales e internacionales - Reglamento de Funcionamiento adobe.

El funcionamiento del CAD se garantiza mediante las acciones de las siguientes instancias:

Cooperación con instituciones externas

Cooperación internacional

La relación del CAD con las agencias de cooperación internacional es considerada como de suma importancia para el funcionamiento y sostenibilidad de la entidad. Sin embargo, se ha planteado la necesidad de que esta cooperación no genere una dependencia de tal grado que imposibilite la materialización y operatividad del CAD.

Las relaciones con las agencias de cooperación internacional son cultivadas y mantenidas al más alto nivel bajo los criterios establecidos por el CAD, a fin de mantener su identidad.

Cooperación con instituciones afines

Las instituciones afines al consorcio están encontrando un espacio para intercambiar y compartir experiencias con los socios. Se promueve el acercamiento a instituciones nacionales e internacionales y/o gubernamentales instituciones internacionales con el fin de sumar capacidades y de complementar esfuerzos. Por otro lado, a nivel local se están desarrollando una carpeta de opciones para integrar a instituciones y empresas interesadas en la conservación ambiental y en disposición de aportar recursos para alcanzar esta meta. El consorcio se perfila como una entidad aglutinadora que canalice y facilite los procesos e iniciativas requeridos para lograr los objetivos de calidad ambiental y de vida. Como nuevo socio entró al CAD, el Programa Ecomar para fortalecer la entidad.

Cooperación con el Estado

El consorcio mantiene la cooperación con el estado, sus instituciones del sector y con los gobiernos locales.

Sistema de Planificación - Ejecución - Monitoreo - Evaluación (PEME) e instrumentos

Planificación Operativa Anual (POA) y Presupuesto Anual

Anualmente el CAD está elaborando su planificación operativa (POA) detallada, teniendo como base las actividades y subactividades incluidas en el POF de la fase que normalmente es trienal. Igualmente, los proyectos de los socios tienen una planificación operativa anual detallada. Conjuntamente con el POA de cada año se elaborará el presupuesto que está en correspondencia con las actividades programadas.

Sistema de Información

El CAD ha establecido los mecanismos de información para rendir informes a las diferentes organizaciones que colaboran con la entidad. La dirección del CAD cuenta con una base de datos para organizar su sistema de información, la que se está actualizando con los informes de los socios y del monitoreo. La dirección del CAD está preparando periódicamente informes técnicos para el Consejo Directivo y los organismos que cooperen con el consorcio y anualmente se presenta un estado financiero consolidado. Internamente, la contabilidad difunde estados mensuales a la dirección para ser conocidos por el Consejo Directivo.

Seguimiento y Monitoreo

El CAD adoptó y está aplicando el sistema de monitoreo a la ejecución introducido por Helvetas, con el objetivo de conocer el grado de avance en el logro de los indicadores que reflejan el alcance de los resultados planteados. Este monitoreo consiste en la aplicación por parte de los ejecutores de instrumentos de recolección y análisis de datos y de visitas periódicas de seguimiento a las actividades. La realización del monitoreo estaba a cargo del CAD con la cooperación de Helvetas. La vinculación entre el monitoreo de los socios y del CAD se dio en la medida en que las informaciones obtenidas por los socios han servido como base para el monitoreo del CAD. En la medida de lo posible, se trató de utilizar instrumentos comunes, para facilitar las comparaciones y toma de decisiones.

En la fase V se introdujo un sistema de monitoreo de impacto, con base en una matriz elaborada para tales fines. El CAD asumió el compromiso, con la asistencia de una asesoría externa y de Helvetas de aplicar el sistema, en lo cual se ha contado con la participación de organizaciones locales y representantes de la población meta del proyecto. Este sistema incluyó un conjunto de indicadores locales, para facilitar el manejo y comprensión de todos los involucrados.

Evaluación

Cada año el CAD y Helvetas condujeron procesos de autoevaluaciones de las actividades realizadas, a fin de establecer el nivel de logro de los resultados, incluyendo el análisis del impacto, las estrategias transversales y los supuestos. En el segundo año de ejecución (2001) se utilizó el instrumento del backstopping con un consultor externo con el fin de reforzar los hallazgos de las autoevaluaciones y determinar los impactos logrados. Esta intervención resaltó los resultados que reflejan la sostenibilidad y gestión del CAD, enfatizando las líneas de acción a trabajar después en el futuro inmediato y a mediano plazo y recomendando las estrategias a seguir para mantener la continuidad del trabajo iniciado.

Fortalezas, Riesgos y Retos

Como fortalezas del CAD que ayudan a emprender con éxito el desarrollo de esta iniciativa hay que mencionar:

• Interés en mantener el trabajo conjunto

• Experiencia conjunta en el trabajo con un objetivo común

• Experiencia en las áreas temáticas/líneas de acción

• Experiencia en el uso de métodos e instrumentos comunes

• Disponibilidad de recursos humanos capacitados en las áreas temáticas

• Experiencia en la coordinación interinstitucional

• Capacidad para movilizar apoyo técnico y colaboradores

• Aportes del PA al sector durante las fases anteriores

• Alto grado de conocimiento de la problemática ambiental del país

• Reconocimiento en el sector

• Alto nivel de relaciones con instituciones del gobierno

Riesgos para no lograr la sostenibilidad

Algunos riesgos identificados como potenciales amenazas para el normal funcionamiento y la sostenibilidad del CAD y posibles instrumentos de minimizar los posibles impactos negativos que incluyen:

Riesgo
Instrumento
Conflicto de poder • Normas y reglas que rigen las funciones y responsabilidades de los socios

Socios no muestren el suficiente interés y dedicación
• Dirección está encargada de los asuntos iniciales de la entidad para despegar sin mayores dificultades. Así los socios no se sobrecargan de tareas durante el proceso de conformación del la entidad
Conflictos entre la coordinación y el consejo directivo o socios • Funciones claramente definidas
• La dirección debe estar en capacidad de realizar sus tareas con muy poca intervención de los socios, bajo la supervisión y anuencia del consejo directivo.
El consorcio entra en competencia por recursos con algunos de los socios • Establecimiento de fondo patrimonial para generar recursos que cubran los costos de operación administrativa del consorcio
• Crear fondo para proyectos

 

Retos en el proceso de transformación al CAD

Durante el proceso de la transformación del PA al CAD, en un análisis realizado entre los socios del CAD y con ayuda de asesoría externa, se identificaron los siguientes retos principales con los cuales el CAD debe confrontarse para tener éxito en la construcción y consolidación de su identidad:

• Realizar un trabajo de extensión eficaz

• Lograr articulación viable entre los actores

• Romper la resistencia al cambio

• Lograr un crecimiento cualitativo del CAD

• Implementar estructura de gestión

• Implementar sistema PEME integrado

• Integrar y asimilar reglas de juego

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Fuente: Sistematización de Experiencias del Consorcio Ambiental Dominicano. helvetas, CAD, Diciembre 2006